Innovacion ayuda a las multinacionales a prosperar

Cómo la innovación está ayudando a las multinacionales emergentes a prosperar

Millones de americanos vuelan en aeronaves fabricadas por Embraer. Tal vez ellos conozcan el nombre del fabricante, pero si tuvieran que adivinar su país de procedencia, muchos probablemente no acertarían.

Embraer es una empresa brasileña. Es el mayor fabricante de aviones regionales del mundo y está entre los cinco fabricantes más importantes del planeta. “En un segmento de tecnología avanzada como el de los aviones regionales, la mayor empresa del mundo es brasileña. ¿Quién hubiera podido prever eso hace algunos años?”, se pregunta Mauro Guillen, profesor de Gestión internacional de Wharton.

Cada vez más, las empresas de países en desarrollo como Brasil, India, China y México se están convirtiendo en líderes globales logrando eclipsar a marcas conocidas del mundo desarrollado. Es el caso, por ejemplo, de la china Alibaba, peso pesado del sector del comercio electrónico. Su valor de mercado es mayor que el de Yahoo, Netflix, eBay, Yelp, LinkedIn, Twitter y Groupon juntas. El servicio de nube de Alibaba, Aliyun, compite ferozmente con Amazon Web Services. La surcoreana Samsung es la mayor empresa de electrónica del mundo superando en ventas a Sony, Panasonic y Philips. Bimbo, de México, es la mayor del segmento de panificación. En 2010, ella compró el negocio de panificación de la norteamericana Sara Lee. En la lista actual de las 2000 compañías globales de Forbes, aunque Estados Unidos aún ocupe los puestos más importantes del ranking, las cuatro posiciones más elevadas pertenecen a bancos chinos. El fenómeno de las multinacionales emergentes (EMs, en las siglas en inglés) —empresas exitosas del mundo en desarrollo— no debería desaparecer tan pronto, según datos de un informe del Consejo de la Agenda Global sobre Multinacionales Emergentes del Foro Económico Mundial. La tendencia se fortalece gracias al crecimiento de los mercados emergentes: de 2000 a 2010, los mercados en desarrollo y emergentes representaron un 60% del incremento del PIB mundial. En el transcurso de la próxima década, buena parte del crecimiento de la población mundial se producirá en las economías emergentes, haciendo surgir nuevos consumidores y mercados de mayor tamaño.

Determinadas por las limitaciones

¿Cómo las EMs pueden ser exitosas a escala global? La mayor parte de los expertos cree que la innovación es un factor decisivo. Pero, ¿cuál es la naturaleza de esa innovación? ¿Y cuál es su fuente?

Según Guillén, de Wharton, a medida que las EMs buscan parecerse a las empresas europeas o americanas, ellas se ven “forzadas a ser diferentes”. Dice Guillén: “Nacieron en ambientes en que no era fácil innovar. No había ingenieros; no había recursos ni los insumos necesarios”. Las regulaciones impuestas por el Gobierno, la inestabilidad política y la volatilidad económica se unieron para poner más piedras en el camino de esas empresas. Pero, como consecuencia de esas limitaciones, dice Guillén, las EMs “obtuvieron enormes dividendos” porque “cuando se aprende a ser competitivo con pocos recursos, eso significa que se está innovando”. Las empresas que aprenden esa habilidad obtienen un retorno positivo a largo plazo, añade Guillén.

Una EM que comenzó su andadura con escasos recursos —US$ 250 en capital, para ser exacto— fue Infosys, empresa global de servicios de consultoría en tecnología de la India. Creada por siete ingenieros en 1981, Infosys se convirtió en la primera empresa india de tecnología de la información (TI) en ser incluida en el NASDAQ en 1999. Hoy, su capitalización de mercado es de cerca de US$ 40.000 millones.

  1. D. Shibulal, uno de los fundadores y ex consejero delegado de Infosys, considera que la innovación que caracteriza a la empresa —el modelo de ejecución mundial— es la principal fuente de su éxito. “El modelo de ejecución global es una metodología por la cual se puede desglosar un proyecto o un programa, ejecutarlo en diferentes partes del mundo y entregarlo al cliente completamente integrado”, explica Shibulal. Él compara ese modelo con la forma en que el trabajo de TI se solía realizar en la época: “Digamos que si usted tuviera un proyecto para ser ejecutado en Nueva York. Veinte personas de todo el mundo se desplazarían a Nueva York, harían el trabajo y regresarían a sus lugares de origen. La idea era llevar el trabajador al lugar del trabajo. El modelo de ejecución global lleva el trabajo al trabajador. Básicamente, cambió la industria.

“Según Shibulal, la adopción de ese nuevo modelo fue un esfuerzo de fe. La empresa, aún muy nueva, apostó por que la tecnología estaría por todas partes, y que la industria de la tecnología se volvería global. “Ahora, parece algo simple de hacer, pero en 1981 […] no fue nada fácil. Estábamos por delante de nuestro tiempo”.

Anil Gupta, catedrático de estrategia, globalización y espíritu emprendedor en la Escuela de Negocios Robert H. Smith de la Universidad de Maryland, observa que empresas indias como Infosys y Tata Servicios de Consultoría “surgieron prácticamente de la nada en los últimos 20 o 30 años” y cambiaron la faz de la industria de TI. Él destaca que de las cinco principales empresas de servicios de TI del mundo actualmente, tres de ellas son indias y dos son americanas. “Las empresas indias se volvieron mucho mayores que el resto de compañías de servicios de TI que había, como Electronic Data Systems. Ellas la superaron y ahora caminan codo con codo con Accenture e IBM Global Services”.

De mini neveras al genoma humano

Al comentar acerca de la estrategia usada por muchas EMs de concentrarse en las necesidades simples de los mercados americanos, Guillén dice: “Ellas mejoraron los productos existentes; los hicieron más fáciles de usar y abarataron su producción”. Algunas de ellas, como la china Haier, dice, exploraron mercados de nicho “apelando a un grupo de clientes ignorados por las empresas establecidas”. En sus primeros tiempos, Haier tenía como objetivo los estudiantes universitarios, puesto que creó para ellos mini neveras para usarse en las habitaciones.

Gupta añade que Haier también se dedicó a un mercado de nicho en China: personas que vivían en apartamentos en Shanghai. La empresa creó una lavadora pequeña diseñada para lavar con frecuencia una cantidad pequeña de ropa de acuerdo con el nivel de renta, espacio disponible y estilo de vida de ese segmento de la población, en lugar de copiar el modelo americano. “Haier analizó las características de los clientes de Shanghai y creó una máquina adecuada a sus características específicas”, dice Gupta. Actualmente, Haier es la mayor marca de electrodomésticos del mundo. Según The Economist, los ingresos de la empresa se cuadruplicaron desde 2000. Hoy es considerada una de las empresas más innovadoras del mundo.

Gupta divide las innovaciones de las EMs en dos categorías: impulsadas por el mercado e impulsadas por la tecnología. Para él, buena parte de las innovaciones de las EMs tienden a orientarse por el mercado. Él coloca la innovación de Haier en esa categoría. “Tiene poco que ver con la tecnología. Se trata, en realidad, de dar una respuesta al mercado y de innovar con la vista puesta en él”, dice Gupta. Él también coloca en la misma categoría a otra compañía china: el fabricante de equipamientos médicos Mindray Technologies. “En el fondo, su ventaja competitiva consiste en desarrollar y comercializar aparatos médicos de bajo coste”.

Al comentar el éxito de Bharti Airtel, principal operadora de telecomunicaciones de la India, que adoptó lo que Gupta llama “subcontratación extrema” —la empresa subcontrató toda su red a Nokia y Ericsson y todos sus procesos de negocios a IBM— Gupta dice: “Airtel descubrió una manera innovadora de usar el conocimiento y los recursos de esas empresas y así redujo su estructura de costes sin sacrificar la calidad del servicio”.

En el segmento de innovación tecnológica, Gupta cita a Huawei Technologies, la principal empresa de equipamientos de telecomunicaciones de China y una de las tres mayores del mundo. Al describir la empresa como “fábrica de tecnología”, Gupta dice que el número de patentes que la empresa registró en oficinas de EEUU y de Europa muestra que Huawei está desarrollando “tecnologías para la próxima generación”.

Guillén dice que algunas de las EMs brasileñas también participan en la innovación tecnológica. Son empresas que trabajan en proyectos en sintonía con el medio ambiente: por ejemplo, ellas quieren descubrir cómo producir energía o plástico con etanol y desarrollar cosméticos que usen ingredientes naturales. Hay empresas en India, dice, que están combinando TI con el genoma humano especializándose en el suministro de productos para hospitales y médicos que necesitan analizar la genética de un paciente por diversos motivos. Guillén cree que esas empresas “son prácticamente las mejores del mundo” en el desempeño de ese servicio y a un coste bastante competitivo.

La receta del éxito

A corto plazo, ¿cuáles serán las empresas innovadoras que tendrán éxito y cuáles las que fracasarán? Según Gupta, las EMs hacen bien en cambiar su enfoque de la innovación orientada por el mercado a la innovación tecnológica. “Basta con ver lo que está sucediendo en el segmento de la digitalización, ya sean los smartphones, coches sin conductores, etc. En términos de innovación impulsada por la tecnología, las multinacionales emergentes (con dos o tres excepciones, como es el caso de Huawei) están muy atrasadas”. Él añade que la innovación tecnológica es más fácil de globalizar porque es más “portátil” y no está vinculada a las necesidades de un mercado específico. Otro factor de éxito, en opinión de Gupta, es que las EMs deben ser empresas del sector privado, las cuales tienen un “incentivo mucho mayor para la innovación y el éxito”, al contrario de las estatales.

Shibulal también cree que las innovaciones impulsadas por el mercado no siempre trascienden fácilmente las fronteras entre el mundo desarrollado y el mundo en desarrollo. En el mundo occidental, innovar tiene que ver con hacer las cosas “más grandes, más inteligentes, más rápidas”. Sin embargo, esas no son de forma necesaria las cualidades que el resto del mundo está buscando. Para las clases medias cada vez más numerosas de la India y de China, por ejemplo, la posibilidad de acceder a un bien y su durabilidad son más importantes, y los productos deben ser pequeños, y no voluminosos.

Guillén añade: “Si fuera a China, no vería electrodomésticos de GE; vería los de Haier por todas partes. O, si fuera a la India, vería muchos coches de Tata y no vería muchos de Chrysler”. En los próximos diez o 15 años, la India y China juntas serán un mercado mayor que el americano y europeo combinados, por lo tanto muchas EMs tendrán ventaja. “Ellas serán las mayores del mundo y se volverán más conocidas”.

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